quarta-feira, 18 de fevereiro de 2015
terça-feira, 20 de janeiro de 2015
quarta-feira, 14 de janeiro de 2015
Parte 2 - Elaboração Fluxo PMBOK 4ª Edição Português
Parte 1 - Elaboração Fluxo PMBOK 4ª Edição Português
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=PD7ZRNkTX70
Elaboração do Fluxo de Processos do guia PMBOK (Quinta Edição)
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=7mXCpntb-rA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PMI
''Os desastres e crises são naturalmente acompanhados de
incertezas. A lista de prioridades de reconstrução é maior do que uma única
pessoa pode lidar sem ajuda.
É essencial a liderança e a capacidade de fornecer soluções para gerenciar projetos de todos os tipos. Também é essencial aplicar os princípios de gerenciamento de projetos para alcançar um resultado positivo.
Para este fim, o PMI desenvolveu uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos para Reconstrução de Desastres, a fim de apoiar aqueles que trabalham na área de recuperação de desastres.
Gerenciamento de projetos e seus processos relacionados são importantes para manter-se organizado e focado, e alcançar as soluções necessárias para a comunidade depois de ser atingida por um desastre. O gerenciamento de projetos de reconstrução é sobre como resolver problemas e produzir os resultados esperados usando uma metodologia organizada e estruturada.
Esta metodologia foi desenvolvida para ajudar as ONGs e agências de socorro em todo o mundo depois de um grande desastre. A mesma é baseada no Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide) – Terceira Edição, e visa melhorar a colaboração, qualidade, consistência e prestação de contas de projetos realizados no âmbito da reconstrução de crise ou catástrofe.''
Fonte: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/PMIEducationalFoundation/DisasterRecoveryPMMethodology.aspx
É essencial a liderança e a capacidade de fornecer soluções para gerenciar projetos de todos os tipos. Também é essencial aplicar os princípios de gerenciamento de projetos para alcançar um resultado positivo.
Para este fim, o PMI desenvolveu uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos para Reconstrução de Desastres, a fim de apoiar aqueles que trabalham na área de recuperação de desastres.
Gerenciamento de projetos e seus processos relacionados são importantes para manter-se organizado e focado, e alcançar as soluções necessárias para a comunidade depois de ser atingida por um desastre. O gerenciamento de projetos de reconstrução é sobre como resolver problemas e produzir os resultados esperados usando uma metodologia organizada e estruturada.
Esta metodologia foi desenvolvida para ajudar as ONGs e agências de socorro em todo o mundo depois de um grande desastre. A mesma é baseada no Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide) – Terceira Edição, e visa melhorar a colaboração, qualidade, consistência e prestação de contas de projetos realizados no âmbito da reconstrução de crise ou catástrofe.''
Fonte: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/PMIEducationalFoundation/DisasterRecoveryPMMethodology.aspx
Estudo de caso: Lenovo
- Histórico
Possui uma linha de produtos que vai desde servidores até impressoras;
96% do volume de negócios foi devido a venda de PCs
- Desafio
Devido ao impacto de empresas Dell e HP houve um impacto sobre a fatia de mercado da Lenovo, obrigando assim que a empresa melhorasse a execução e a competitividade a fim de aumentar o percentual de mercado e o desempenho empresarial.
- Solução
Propôs mudanças em seu modelo de negócio e estratégia, empregando uma abordagem focada em projeto para desenvolver a sua estratégia corporativa.
- Medidas tomadas
Implementar o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para execução da estratégia corporativa.
Começou a organizar tarefas prioritárias que exigia a cooperação de vários departamentos em projetos;
Estabeleceu um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) para coordenar projetos estratégicos;
Criou processos e modificou a estrutura organizacional para estruturar seu PMO.
O PMO da Lenovo não interferiu administrativamento nos projetos, mas sim, ofereceu procedimentos padronizados.
OS funcionários passaram a ver o PMO como uma espécie de recurso ao invés de m departamento administrativo.
Destinou orçamento para implementação estratégica com o intuito de executar projetos fora do orçamento original e para oferecer bônus para os envolvidos.- Valorização dos profissionais de gerenciamento de projetos
Enviou os melhores talentos para o exame de certificação PMP e aplicou normas de gerenciamento de projetos
- Maiores resultados:
A experiência com gerenciamento de projetos transformou a suua estratégia cooportativa e melhorou o seu modelo de negócio.
A abordagem orientada para projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou todas as equipes.
Melhorou a competitividade da empresa em relação as entregas e satisfação do cliente.
O volume de negócio no ano seguinte somou USD 14,6 bilhões, um aumento de 10% sobre o ano anterior.
Fonte: https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243EF2B8.ashx
Padrões Práticos para Gerenciamento de Projetos
- Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projetos – Segunda Edição (PMCDF)
- Padrão de projeto para Prática do Gerenciamento de Valor Agregado - Segunda Edição
- Gerenciamento de Configuração de Projeto
- Padrão de projeto para Prática de Estrutura Analítica de Projeto – Segunda Edição
- Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Cronogramas - 2a Edição
- Padrão para Prática de Estimativas de Projetos
- Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Riscos de Projeto
- Extensão de Construção do Guia PMBOK® – Terceira Edição
- Extensão para Governo do Guia PMBOK® – Terceira Edição
Fonte: https://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx
Foi desenvolvido para ajudar os gerentes de projeto e as organizações a compreender e ampliar sua competência de gestão de projetos – as habilidades dos gerentes de projeto trazem uma margem competitiva para a organização.
O Gerenciamento de Valor Agregado (EVM) é baseado no princípio fundamental que padrões ou tendências do passado podem ser bons indicadores do futuro. O gerenciamento de valor agregado (EVM) lhe auxilia a ver de forma clara e objetiva o atual estado do seu projeto, comparando com o estado planejado.
O Gerenciamento de Configuração de Projetos (PCM) é o conjunto de processos, atividades, ferramentas e métodos que os profissionais de gerenciamento de projetos podem utilizar para gerir itens durante o ciclo de vida do projeto. O PCM trata da composição de um projeto, a documentação que o define e outros dados. Trata-se de um processo de gerenciamento de linha de base – e de requisitos –que oferece controle gerenciado em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Publicado em 2007, esse padrão de projeto é consistente com Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira Edição.
As estruturas analíticas de projeto (EAP ou WBS) são utilizadas para definir as entregas do projeto e estabelecer todas as tarefas para a conclusão do mesmo.
O gerenciamento efetivo da organização do cronograma e do tempo é um fator crucial no sucesso ou fracasso do projeto. O Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Cronograma transforma o sexto capítulo do Guia PMBOK® ("Gerenciamento do Tempo do Projeto) em um processo de medição objetivo e aplicável aos cronogramas de projeto
O Padrão para Prática de Estimativas de Projetos descreve os estágios do ciclo de vida da estimativa de projeto. Ele detalha os aspectos de recursos, durações e custos, e explica o conceito de elaboração progressiva - aperfeiçoado e melhorado continuamente da mesma forma que um plano de projeto evolui. O Padrão para Prática de Estimativas de Projetos é consistente com a versão atual do Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quarta Edição.
O Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento dos Riscos de Projetos oferece um marco na profissão de gerenciamento de projeto que define os aspectos do Gerenciamento dos Riscos de Projetos, reconhecido na maioria das vezes como uma boa prática em grande parte dos projetos. O Padrão de projeto pode ser usado por profissionais de gerenciamento de projetos para validar o processo de gerenciamento de risco que está sendo empregado em uma situação, projeto ou organização específica. O Padrão de projeto do Gerenciamento dos Riscos de Projetos é consistente com a atual versão do Guia PMBOK – Quarta Edição
Extensões dos Padrões para Gerenciamento de Projetos
Muito do conteúdo da Terceira Edição de Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) pode ser diretamente aplicado na construção de projetos. Na verdade, as práticas de gerenciamento de projetos para construção já estavam presentes nas bases do Guia PMBOK. Estimulado pelo crescente reconhecimento de seu valor, o gerenciamento de projetos tem crescido em vários setores industriais e vem atendendo os mais diversos tipos de projetos. Na indústria da construção, em todo o mundo, os conceitos de gerenciamento de projetos e prática têm se ampliado. Assim, a extensão atualizada se torna importante já que essas mudanças diferirem bastante de outros setores da indústria e suas aplicações.
Define os princípios norteadores para projetos de governo e fornece uma estrutura para garantir a eficácia, eficiência e responsabilidade. Publicado em 2006, este novo padrão de projeto expande as informações no Guia PMBOK - Terceira Edição. Esse padrão de projeto oferece uma visão geral dos principais processos utilizados na maioria dos setores públicos, define termos-chave, descreve de que forma os projetos governamentais operam, assim como a forma como governo vê ciclos do programa.
sexta-feira, 12 de dezembro de 2014
A importância do planejamento
Ainda existem muitas pessoas questionam a importância do planejamento, acreditando que planejar é perda de tempo. Penso que o grande problema reside na dificuldade que muitos de nós temos em lidar com as incertezas de maneira estruturada.
É mais fácil iniciar rapidamente a execução do que parar, pensar e investir tempo pesquisando possibilidades, fazendo estimativas e planejando soluções para diferentes cenários. Afinal, se iniciar a execução sem um planejamento prévio, mesmo resultando em desperdício e retrabalho, podemos alegar que “não sabíamos” ou “não havíamos pensado nessa possibilidade”.
Em síntese, planejar é prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro. Esse custo do planejamento (investir tempo, recursos e esforço para planejar) é uma conta que sempre teremos que pagar. Você tem a opção de pagar agora ou pagar depois, eventualmente com juros e multas (retrabalho, desperdício e perdas).
Figura 1 – Pay me now, or pay me later.
Assim como em outros investimentos, em planejamento queremos obter a melhor relação custo-benefício. Essa relação custo-benefício, na construção de um prédio por exemplo, envolve o fluxo de receitas e despesas. Isto é, se eu tirar R$10milhões do bolso e investir à vista, pagando tudo adiantado, na construção de um prédio que irá demorar 2 anos para depois começar a vender suas salas comerciais, pode ser um mal negócio. Se eu conseguir começar a vender as salas antes da construção, terei um fluxo de receitas ao longo da construção, que poderei casar com o fluxo de despesas financiadas ou parceladas ao longo da obra. Trata-se de uma alternativa bem mais interessante, certo?
A mesma coisa é com o planejamento. Você pode passar 2 anos planejando detalhadamente o projeto de um produto complexo, como um novo concorrente do iPad, por exemplo. Depois disso, você poderia iniciar a execução, com duração aproximada de mais 2 ou 3 anos. Finalmente, depois de 5 anos, você provavelmente vai lançar um produto obsoleto no mercado, certo? Por outro lado, é possível adequar o esforço de planejamento à execução em um processo contínuo, mais ágil e flexível, utilizando protótipos e outras estratégias para chegar antes ao mercado.
Figura 2 – Abordagem Waterfall (cascata)
Neste sentido, o Capítulo 3 reformulado nesta nova edição do Guia PMBOK (5a edição) modifica o foco dos projetos e de seu planejamento, desmistificando a tão criticada abordagem waterfall. Os processos e melhores práticas do Guia PMBOK, bem como seus grupos de processos, não pregam o engessamento e burocratização em gerenciamento de projetos, muito pelo contrário. Na verdade, a implementação das melhores práticas do PMI pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo às particularidades de cada organização.
Figura 3 – Abordagem Incremental (TRENTIM, 2013)
Figura 4 – Abordagem Ágil (TRENTIM, 2013)
O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam valor de negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto. Caso contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos não tem sentido. Ou seja, fazendo uma análise crítica, quantas organizações sabem realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua organização nunca deveriam ter sido iniciados…
Portanto, todo projeto deve:
- Criar e agregar valor de negócio;
- Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
- Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
- Permitir agilidade na execução das tarefas.
Isto é, existem três níveis em que poderíamos dividir as atividades dentro de um projeto. Eu imaginei esses níveis em concordância com a abordagem Strategic Project Leadership:
- Nível estratégico do projeto
- Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a abordagem de gerenciamento do projeto, considerando, por exemplo, as dimensões do Modelo Diamante – NCTP (Shenhar e Dvir, 2007)
- Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada de decisão, de modo a resultar em ações consistentes e coerentes na direção do objetivo traçado
- Nível tático do projeto
- Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto atualizado, buscando efetividade (eficácia + eficiência)
- Desdobrar a estratégia em pacotes menores de fácil implementação e gerenciamento
- Nível operacional do projeto
- Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a equipe, bem como a gestão de stakeholders
- Prover informações de monitoramento e controle para o nível tático, permitindo a atualização dos planos
Figura 5 – Processos do Guia PMBOK 5a edição
Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2013/03/07/pmbok5-planejamento/ [Acessado em 12/12/2014 às 11:25]
quarta-feira, 10 de dezembro de 2014
As Fases do Gerenciamento de Projetos
As Fases do Gerenciamento de Projetos
O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em
gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo
de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um
conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão
categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em
cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de
projetos têm 5 fases (ou grupo de processos):
1. Fase de INICIAÇÃO - É a fase onde "damos partida" oficialmente ao projeto
através do Termo de Abertura, processo que, como todos os demais 43 do Guia,
pressupõem Entradas, Ferramentas e Saída. Aqui, todos os envolvidos nesta fase
reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para
executá-lo.
2. Fase de PLANEJAMENTO - É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado
pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades,
alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final
dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
3 - Fase de EXECUÇÃO - É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nessa fase.
4 - Fase de CONTROLE - É a fase que acontece
paralelamente as de Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas, no menor espaço de tempo possível, após a detecção de
anormalidade. O objetivo do controle é comparar a "Linha de Base",
levandada no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento
(Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado),
tomando ações corretivas em caso de desvio.
5 - Fase de ENCERRAMENTO -
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são
encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e
analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e, melhores
estratégias são identificadas e selecionadas como "lições
aprendidas". Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e
encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.
Em minha opinião as fases de gerenciamento de projetos estão
bem divididas sendo que a fases de iniciação
realmente comporta o início do projeto conjuntamente com o contrato, e, as três
fases seguintes, Planejamento, Execução e Controle, acontecem "quase"
que simultaneamente, finalizando o gerenciamento realmente com a fase de
Encerramento.
Fonte:http://blog.lellis.info/2013/03/05/as-cinco-fases-de-gerenciamento-de-projetos-segundo-o-pmbok/http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=1355
Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento do Guia PMBOK 4° edição e 5° edição
Processos do Guia PMBOK 4° edição
Segue abaixo a tabela dos processos do Guia PMBOK 4° edição:
Segue abaixo a tabela dos processos do Guia PMBOK 4° edição:
Áreas de Conhecimento
|
Iniciação
|
Planejamento
|
Execução
|
Monitoramento e
controle
|
Encerramento
|
1. Desenvolver o termo de abertura do
projeto
|
2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
|
3. Orientar e gerenciar a execução do
projeto
|
4. Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
5. Realizar o controle integrado de mudanças |
6. Encerrar o projeto ou fase1
|
|
1. Coletar os requisitos
2. Definir o escopo 3. Criar a EAP |
4. Verificar o escopo
5. Controlar o escopo |
||||
1. Definir as atividades
2. Sequenciar as atividades 3. Estimar os recursos das atividades 4. Estimar as durações das atividades 5. Desenvolver o cronograma |
6. Controlar o cronograma
|
||||
1. Estimar os custos
2. Determinar o orçamento |
3. Controlar os custos
|
||||
1. Planejar a qualidade
|
2. Realizar a garantia de qualidade
|
3. Realizar o controle da qualidade
|
|||
1. Desenvolver o plano de recursos
humanos
|
2. Mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe de projeto 4. Gerenciar a equipe do projeto |
||||
1. Identificar as partes interessadas
|
2. Planejar as comunicações
|
3. Distribuir as informações
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas |
5. Reportar o desempenho
|
||
1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
2. Identificar os riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 5. Planejar as respostas aos riscos |
6. Monitorar e controlar os riscos
|
||||
1. Planejar as aquisições
|
2. Conduzir as aquisições
|
3. Administrar as aquisições
|
4. Encerrar as aquisições
|
Processos do Guia PMBOK 5° edição
Resumo das principais mudanças: - Acréscimo de 1 nova área de conhecimento;
- 7 novos processos;
- Transferência de 2 processos.
A nova área adicionada ao PMBOK 5° edição foi a "Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto"
Segue abaixo a tabela:
Resumo das principais mudanças: - Acréscimo de 1 nova área de conhecimento;
- 7 novos processos;
- Transferência de 2 processos.
A nova área adicionada ao PMBOK 5° edição foi a "Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto"
Segue abaixo a tabela:
Áreas de Conhecimento
|
Iniciação
|
Planejamento
|
Execução
|
Monitoramento e
controle
|
Encerramento
|
1.1. Desenvolver o termo de abertura
do projeto
|
1.2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
|
1.3. Orientar e gerenciar o trabalho
do projeto
|
1.4. Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
1.5. Realizar o controle integrado de mudanças |
1.6. Encerrar o projeto ou fase
|
|
2.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
2.2. Coletar os requisitos 2.3. Definir o escopo 2.4. Criar a EAP |
2.5. Validar o escopo
2.6. Controlar o escopo |
||||
3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades 3.3. Sequenciar atividades 3.4. Estimar os recursos das atividades 3.5. Estimar as durações das atividades 3.6. Desenvolver o cronograma |
3.7. Controlar o cronograma
|
||||
4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
4.2. Estimar custos 4.3. Determinar o orçamento |
4.4. Controlar os custos
|
||||
5.1. Planejar o gerenciamento da
qualidade
|
5.2. Realizar a garantia de qualidade
|
5.3. Controlar a qualidade
|
|||
6.1. Planejar o gerenciamento dos
recursos humanos
|
6.2. Mobilizar a equipe do projeto
6.3. Desenvolver a equipe do projeto 6.4. Gerenciar a equipe do projeto |
||||
7.1 Planejar o gerenciamento das
comunicações
|
7.2. Gerenciar as comunicações
|
7.3. Controlar as comunicações
|
|||
8.1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
8.2. Identificar os riscos 8.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 8.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 8.5. Planejar as respostas aos riscos |
8.6. Controlar os riscos
|
||||
9.1. Planejar o gerenciamento das
aquisições
|
9.2. Conduzir as aquisições
|
9.3. Controlar as aquisições
|
9.4. Encerrar as aquisições
|
||
10.1. Identificar partes interessadas
|
10.2. Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
|
10.3. Gerenciar o envolvimento das
partes interessadas
|
10.4. Controlar o envolvimento das
partes interessadas
|
Fonte: http://www.dadusconsultoria.com.br/index.php/29-o-que-e-o-pmbok
